« Par une froide matinée de novembre au cours de laquelle se pendit Quentin Clément dans le bureau d’à côté, je compris que mon rôle de DRH ne serait plus jamais le même. Je pianotais avec nervosité sur mon ordinateur pour commander le plus rapidement possible le dernier ouvrage sérieux sur cette question : « Suicide et Travail : Que faire ? » (Dejours C. et Bègue F., 2009). Pour comprendre, tenter de maîtriser le processus qui s’était déjà enclenché.

En tant que DRH, je n’aurais jamais envisagé connaître ces cas extrêmes de violence au travail. C’est un choc! Rien dans mes études, ma formation, mon expérience ne me prédisposait à résoudre ce genre de situation. Qu’avais-je raté en tant que DRH ?

Ma première réaction fut de nier le problème et de le réduire à un acte individuel, une personnalité fragile. Puis, c'est à travers les études et recherches que je compris. Cette forme de violence, psychologique, a pour particularité d’être cachée, invisible. Elle est entourée de beaucoup de non dit et soumise à la « loi du silence[1] ».

Depuis 15 ans dans la fonction ressources humaines, je tiens un discours consensuel et harmonieux pour mobiliser les hommes autour de nos objectifs mais aujourd’hui ce discours incantatoire a atteint sa limite. Je fus convaincu par les recherches mettant en évidence la nécessité de « repenser la GRH[2] »".

Un management défaillant qu’il faut repenser

La triste médiatisation des suicides au travail et plusieurs documentaires récents ont permis une prise de conscience collective de la violence psychologique au travail[3]. La mise à mort du travail  de J.R. Viallet, J’ai très mal au travail de JM Carré, des émissions de télévision et de radios sur les souffrances au travail mettent en cause le management dans le développement de la violence au travail.

Cette thèse se trouve renforcée par les études et recherches dénonçant l’évaluation des performances (Dejours C., 2005), les pratiques de gestion des ressources humaines  individualisées, le management par le stress, la terreur (Ariès, 2002) comme autant de pratiques inductrices de violence au travail. Paradoxalement, de nombreux cas d'entreprise montrent que l’absence de management produit aussi de la violence (Leyman 1996). Le rôle du management apparaît donc ambivalent.

Face à l’ampleur des problèmes liés à la violence au travail, notamment psychologique, une nouvelle catégorie sociale a été créée : les « risques psychosociaux ». Afin d’intervenir en amont d'une situation de travail dégradée, une vraie réflexion sur le rôle du DRH est à mener. Comment le DRH peut-il contribuer à construire de « bonnes pratiques RH » afin de prévenir la violence au travail ? Pour faire en sorte que le discours RH n’ait pas pour finalité le simple pragmatisme mais une visée transformative.

Depuis trois ans, Rouen Business School me demande d’intervenir dans le cadre de la spécialisation RH sur le thème « des violences au travail ». L’objectif de cette journée est de faire passer le message des liens entre organisation du travail, conditions de travail, management et violence au travail.

A l'Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Rouen, dans lequel j’enseigne, cette sensibilisation est faite depuis plusieurs années auprès des étudiants du Master 2 Gestion des Ressources Humaines par une approche pluridisciplinaire : médecin du travail, psychologue du travail, ergonome, spécialiste en organisation et conditions de travail.

En effet, la formation est un fort déterminant dans la façon d’aborder les situations de travail. Sensibiliser les étudiants qui seront prochainement de futurs Responsables Ressources Humaines permet, à mon sens, de participer à l'anticipation et à la prévention des risques psychosociaux liés à l’organisation du travail. La sensibilisation à la violence au travail devrait être étendue à toute formation de cadres dirigeants et plus largement de managers. Il est essentiel que les étudiants, futurs managers, prennent conscience que le management peut-être à la fois préventeur et producteur de violence.

Caroline Cintas

Maître de conférences à l’IAE de Rouen spécialisée en Organisation et Conditions de Travail

Expert indépendant – www.alteirh.fr

Dernière publication : « Violence des échanges en milieu extrême : que peut faire le management ? », Humanisme et Entreprise, n° spécial sur la violence psychologique au travail, février 2010, http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com

Autres Références

Ariès, P. (2002) Harcèlement au travail ou nouveau management ?, Editions Golias, Paris.

Dejours C. (2005) Travaux préparatoires du plan Violence et santé, commission « violence, travail, emploi, santé », Conseil économique et social.

Leymann H. (1996) La persécution au travail, Editions du Seuil.

[1]« La pensée humaine est portée à passer sous silence tous les phénomènes violents dont elle est le témoin afin de se persuader que l’ordre et l’harmonie règne dans la nature » Nietzche (« l’illusion intellectuelle,  encyclopédie de philosophie, 2002, p. 1659) 

[2] Dans le cadre du courant critique en management (cf. Alvesson M. et Willmott H. (1992) Critical Management Studies, Sage publication ; Brabet J. (1998), Repenser la Gestion des Ressources Humaines, Economica et Cazal D. (2008), « Recherches et critiques en GRH : intérêts, connaissance et action », Revue de Gestion des Ressources Humaines, n°70, pp. 69-87).

[3] La violence psychologique au travail proviendrait à la fois de facteurs psychosociaux et de facteurs liés à l’organisation du travail et aux relations sociales. (Niedhammer, 2006).  Elle est par définition non-visible, insidieuse, difficilement mesurable comparativement à la violence physique.