Remis au Premier ministre le 17 février 2010 par Henri Lachmann, président du Conseil de surveillance de Schneider Electric SA, Christian Larose, président de la section du travail du Conseil économique, social et environnemental, et Muriel Pénicaud, directrice générale des ressources humaines du groupe Danone, le rapport « Bien-être et efficacité au travail » propose des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail.

Résultat de trois mois de travail, ce rapport n’est pas un rapport « d’experts mais de praticiens » comme l’a indiqué François Fillon dans son discours à Matignon. A travers les 19 pages de ce rapport et après une quarantaine d’auditions, les auteurs en sont arrivés à la conclusion que « ce sont les salariés qui font la performance de l’entreprise » et qu’ainsi le vrai enjeu réside dans « le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise ». C’est pourquoi, ces derniers avancent dix propositions opérationnelles pour mieux intégrer la prévention du stress dans la démarche de prévention des risques professionnels dans les entreprises du secteur privé :

• Impliquer, mobiliser et responsabiliser la direction générale et de son conseil d’administration sur les sujets humains : pour y parvenir l’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés. C’est pourquoi, le rapport propose notamment de compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants avec la prise en compte de la performance sociale, incluant notamment les indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail (turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne…).

• La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas : même s’ils sont confrontés à des difficultés nouvelles de positionnement, les managers de proximité sont les premiers acteurs de la santé (organisation du collectif de travail, écoute, relais avec la hiérarchie…). Pour réinvestir sur la proximité du management, le rapport propose d’atténuer le caractère matriciel de certaines organisations, ainsi que de réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution des managers de proximité.

• Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail : restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail, qui sont indispensables pour que les salariés puissent s’approprier leurs pratiques professionnelles et pour éviter les conflits au travail par des espaces de partage et de dialogue sur les difficultés rencontrées. Dans ce cadre, les auteurs préconisent de généralise les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, de systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation et dans les métiers les plus répétitifs et contraints, ainsi que de systématiser les recours au N+2 en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat.

• Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé : le dialogue social doit être une priorité dans l’entreprise et en dehors. Dans l’entreprise, les pistes envisagées sont de renforcer la formation des membres du CHSCT sur les sujets de santé psychologique, de donner une nouvelle légitimité à cette instance par le biais d’une élection directe de ses membres, et d’adapter ses moyens aux enjeux de sa mission. En dehors de l’entreprise, il est prioritaire de recréer de la régulation sociale sur les sujets de santé au travail en relançant la négociation au niveau des branches.

• La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de santé et de sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise. Cette démarche doit être adaptée aux problématiques de chaque entreprise et les outils utilisés doivent être suffisamment simples pour se traduire en plans d’actions.

• Préparer et former les managers au rôle de manager : affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes. La dimension humaine doit être systématiquement intégrée dans la formation initiale des futurs managers. De leurs côtés, les entreprises doivent investir plus fortement dans les programmes de formation de leurs managers et systématiquement accompagner la promotion à un poste de manager. Par ailleurs, le rapport préconise que le passage par une institution représentative du personnel puisse être valorisé.

• Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus : valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes. Il s’agit d’introduire des critères collectifs, et pas seulement individuels, dans la rémunération variable des managers.

• Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements : tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement. C’est pourquoi, les auteurs recommandent de faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain et d’enrichir d’un volet « santé » les différentes étapes du dialogue social dans la mise en œuvre des restructurations.

• La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise : l’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs. Les entreprises doivent veiller à ne pas transférer les risques psychosociaux sur leurs fournisseurs. Pour y parvenir, la mise en place de chartes et l’intégration de l’impact humain des décisions économiques sont les pistes avancées dans le rapport.

• Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes : accompagner les salariés en difficulté. Il est nécessaire de sensibiliser le plus largement possible l’ensemble des acteurs à la santé au travail et de redonner une place à l’écoute sur les lieux de travail.

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